Projektmanagement mit der besten Change Management Methode

Kirchen stehen überall vor grossen und kleinen Veränderungen. Selbstverständlich kann sich eine Kirche an einem oder eben zu vielen Vorhaben selber kaputt machen. Deswegen ist es wichtig, Projekte solide zu managen. Am besten geht das mit einem Projektportfoliomanagement (PPM). In einem PPM können Sie Ihre Vorhaben zeitlich abstimmen und können die Kosten- und Ressourcenkontrolle ebenfalls im Blickwinkel halten. Eine Kirche welche ein PPM führt ist sicherlich vorbildlich. Vielmehr ist aber das operative Projekt gut zu führen und das ist leider allzu oft ein kleines Destaster.

 

Was sind Projekte in Kirchen? Viele stellen sich sofort eine bauliche Massnahme vor, das ist allerdings eher der seltene Fall. Viel häufiger sind Projekte prozessualen Ursprungs, zum Beispiel die Einführung eines neuen Hauskreissystems, oder der Aufbau einer Jüngerschaftsschule. Ebenso gibt es mittelgrosse Vorhaben wie die Organisation einer soliden Kinderkirche, die Neuausrichtung des Sozialen Engagements der Gemeinde oder eine umfassende Ausrichtung eines neuen Kirchenauftritts nach aussen. Ein kleines Projekt könnte sein, dass ein Service neu geschaffen oder verbessert wird, sei es zum Beispiel die Übersetzung oder der Begleitservice für handicapierte Besucher.

 

Glücklicherweise gibt es massenhaft Literatur über Projektmanagement. Die absolute Grundlage, welche aber leider auch oft ausser Acht gelassen wird, ist die Einhaltung der Balance des Projekt-Dreiecks, also die Balance zwischen Zeit, Kosten und Inhalt. Verändert man nur eines dieser drei Kriterien, hat das in der Regel immer Konsequenzen auf die anderen beiden Kriterien.

 

Ebenso hat ein Projekt per Definition immer ein Start und ein Ende. Ich erinnere mich gerne an eine Krisenintervention, in welcher ich die Leitung übernahm. Die Führungskräfte beschwerten sich: „Dieses Projekt läuft bereits seit 7 Jahren und es ist immer noch nicht fertig!“. Das stimmte jedoch nicht. Das Problem war vielmehr seit 7 Jahren bekannt und man redete darüber. Aber es gab weder ein klares Ziel samt Umsetzungsplan, noch ein Budget oder eine Projektorganisation. Als ich das Krisenthema übernahm, organisierte ich innerhalb einiger Wochen ein Projekt und kommunizierte dann, dass das Thema erst ab jetzt ein Projekt war und dass das Ziel aber innert 12 Monate gelöst werde. Und so geschah es dann auch. Vorher hätte dies aber nie und nimmer geklappt, erst mit der richtigen Projektorganisation wurde das Vorhaben überhaupt möglich. Deswegen empfiehlt es sich, nach einer bewährten Change Management Methode vorzugehen.

 

In seinem Buch „Leading Change“ beschreibt Harvard Professor John Kotter acht Fehlverhalten, welche organisatorische Veränderungen zum Erliegen bringen oder zumindest hemmen. Namentlich sind dies erstens: Zu viel Selbstgefälligkeit erlauben. Zweitens: Kompetenzloses und falsch zusammengestelltes Veränderungsteam. Drittens: Keine klare Zielsetzung. Viertens: Zu schwaches  Kommunizieren der Vision oder der Zielsetzungen. Fünftens: Hindernisse zulassen, welche das Erreichen der Ziele blockieren. Sechstens: Fehlende rasche Veränderungserfolge. Siebtens: Vorschneller Projektabschluss bzw. nicht solide Betriebsimplementation und achtens: Kontinuierliche Verbesserung in der Unternehmenskultur zu verankern (Kotter, 1996: 16). Im  Gegenzug zu den acht Fehlverhalten, beschreibt Kotter (1996: 36 – 157) acht Erfolgs-Schritte, welche erfahrungsgemäss eine gute Basis für ein erfolgreiches Change Management sind:

 

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

 

2. Eine durchsetzungsstarke Führungskoalition aufbauen

 

3. Eine Vision entwickeln

 

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

 

5. Empowerment auf breiter Basis

 

6. Quick-Wins planen und generieren

 

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

 

8. Veränderungen in der Kultur verankern

  

In der Projektvorbereitung zeigt sich häufig, dass gerade der erste Punkt (Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen), nicht einfach ist. Zwar gibt es meistens einen Propheten in der Wüste, dieser wird aber gerne übertönt oder einfach ausgeblendet. Oft fehlt es an harten Fakten, es fehlen zum Beispiel qualitative Kennzahlen wie Fehlerquote, Prozessvarianten oder Anzahl der involvierten Mitarbeitenden oder Systeme. Ebenso existierten keinerlei quantitativen Messungen wie Dauer der Fehlerbehebungen, Prozessdurchlaufzeiten, Anzahl der Beschwerden oder der Fehlermeldungen. Diese Ausgangslage ist somit nicht optimal, um genügend Projektsupport zu erhalten, insbesondere dann nicht, wenn zum Beispiel die Zuständigkeiten nicht geklärt sind.

 

Der zweite und dritte Punkt (Eine durchsetzungsstarke Führungskoalition aufbauen und eine Vision entwickeln) ist dann machbar, nachdem zum Beispiel ein Prozesseigner benannt wird. Auch ist es in der Verantwortung eines erfahrenen Projektleiters, die richtigen Projektmitarbeitenden zu selektieren. Bevor ein Projekt bewilligt wird, durchläuft der Projektantrag in der Regel diverse Stationen und wird auf Inhalt und Ausführung geprüft. Ein  Projektmanagement-Board prüft beispielsweise, ob die richtige Projektorganisation gewählt wurde. Die Vision und das Projektziel müssen ebenfalls völlig klar sein. Jegliche Schwammigkeit soll in einem Projektantrag eliminiert werden. Im Zeitpunkt der Bewilligung muss allen Beteiligten eindeutig klar sein, was gemacht werden soll und was nicht.

 

Der vierte Punkt (Die Vision des Wandels kommunizieren) bedeutet, dass auf diversen Kanälen kommuniziert wird. Dazu ist es ratsam, frühzeitig eine Stakeholder-Analyse zu erstellen, um zu sehen, wer in welcher Form involviert oder informiert werden soll (Johnson, Scholes, Whittington, 2008: 156). Ab mittelgrossen Projekten lohnt es sich in der Regel eigens für die Projektkommunikation ein eigenes Arbeitspaket, manchmal gar ein Teilprojekt zu definieren, welches die zielführende Kommunikation während und nach dem Projekt gewährleistet.

 

Empowerment auf breiter Basis (Punkt 5) bedeutet, dass die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen verteilt werden. Das geht nur, wenn das Projekt genügend Management-Attention erhält und die geforderten Kompetenzen gewährt werden. Es muss vor Projektstart geklärt sein, wer wie viel Zeit in das Projekt stecken muss und diese Zeitressource muss von den jeweiligen Vorgesetzten zugesprochen werden.

Ein Projekt, welches lange auf einen Erfolg warten muss, kann ermüden und frustrieren. Darum ist es ratsam, Quick-wins zu planen (Punkt 6). Das hebt die Motivation und gibt dem Vorhaben Auftrieb.

 

In Punkt 7 werden Erfolge konsolidiert und weitere Veränderungen abgeleitet. Damit ist gemeint, dass zum Beispiel neue Prozesse standardisiert werden sollen und möglichst alles in einen Fluss gebracht wird. Alles in einen Fluss bringen heisst, dass die Prozess Hand in Hand laufen. In aller Regel ist das nicht per se der Fall, darum muss ein neuer Prozess möglichst robust gemacht werden.  

 

Punkt 8 zielt auf die Kontinuierliche Verbesserung ab (positive Veränderungen in der Kultur verankern). Spätestens an diesem Punkt empfiehlt es sich, Gedanken über die Einführung eines Kaizen Boards (Fischermanns, 2013: 484) zu machen. Besser jedoch ist, wenn schon möglichst früh an strategisch wichtigen Orten Kaizen-Boards zum Einsatz kommen.